D’un fonctionnement en silos à une dynamique de collaboration fluide

Client

TESA Technology, filiale du groupe HEXAGON, est un leader mondial dans le domaine des instruments de mesure de précision, notamment les mesureurs verticaux. L’entreprise est implantée dans l’Arc lémanique. Au moment du mandat, elle comptait environ 300 collaborateurs en Suisse.

Industrie

Instruments de mesure de précision

Année

2022

Contexte

Le CEO, constate des dysfonctionnements répétitifs tout au long de la chaîne de production assurée par trois différents départements «Production», «R&D» et «Achat». La direction souhaite repenser l’organisation du travail de manière plus fluide et collaborative.

Problématique

Le travail s’effectue dans l’urgence, sous pression, révélant un déficit d’organisation entre les différents départements. La communication et la coordination sont insuffisantes, ce qui entraîne une perte de temps significative.

Chaque service agit de manière isolée, confronté aux mêmes problèmes récurrents, sans remise en question des pratiques. impactant d’autres fonctions telles que les finances et les RH. 

Comment réorganiser la chaîne de production et améliorer la collaboration entre les départements « Production », « R&D » et « Achat », afin de réduire les dysfonctionnements répétés, le stress et la perte de temps ?

Plus spécifiquement :

  • Mettre fin aux « routines d’urgence » où chacun reste cantonné à son périmètre sans ajuster sa façon de faire.
  • Donner aux collaborateurs une vision commune de la chaîne de production, incluant les interactions transversales.
  • Réduire l’impact négatif sur la motivation et le bien-être des équipes pour plus de performance.

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Solutions apportées par Perspectives

Nous avons opté pour une démarche agile et participative, alliant top-down et bottom-up.
Un groupe de travail préparatoire (composé de représentants « Production », « R&D » et « Achat », piloté par Perspectives et le CEO) a été créé.

Objectifs:

  1. connaitre leurs points de vue sur la situation,
  2. identifier les points de convergence avec la problématique évoquée par la direction, 
  3. définir les questions clés qui seront abordées dans les workshop en fonction de la réalité du terrain de chacun des participants au workshop.
  4. définir le profil des participants, ainsi nous avions parmi les participants physicien, secrétaire, responsable qualité, collaborateur économat et d’autres fonctions encore.

Le travail a été mené avec une vingtaine de collaborateurs issus des 3 départements.

Un Facilitateur visuel  était présent tout au long des ateliers pour capter, illustrer et restituer en temps réel les idées, les émotions et les non-dits.

Démarche à la fois top-down et bottom-up

  1. Workshop initial: sensibiliser les participants et créer une base d’informations commune. L’objectif était de conscientiser la problématique actuelle et créer le «need to change».
  2. Les participants ayant pris conscience des faiblesses du système et de leurs impacts à la fois sur le travail de chacun et sur la performance ont procédé à la définition des objectifs et leur priorisation
  3. Une vision commune (l’image du futur) s’est dessinée.
  4. L’élaboration des objectifs pour atteindre cette vision commune du futur:
    ○ les plus complexes et ceux qui sont du ressort de la direction lui sont présentés et transmis pour traitement.
    ○ Pour ce qui reste, des groupes de travail par thématique sont créés; les participants ayant choisi librement leur groupe élaborent ensemble des solutions simples et facilement applicables.
  5. Les solutions sont présentées en plénière, discutées et ajustées en présence du CEO; un plan d’action est élaboré.
  6. Trois mois plus tard, une séance de suivi avec les participants est organisée pour faire le point sur les mesures appliquées et d’amener d’éventuels ajustements.

Le défi principal pour Perspectives:

  1. passer les participants du scepticisme initial (« cela ne débouchera pas sur du concret ») à un état de confiance, d’échanges sincères et d’engagement, 
  2. transformer la culture de « chacun dans son coin » vers un véritable esprit d’équipe inter-départements pour ensuite les amener à élaborer ensemble en petits groupes des solutions simples et applicables de suite.

Les résultats

  • Mise à jour d’une plateforme de gestion.
  • Mise à jour des temps de production.
  • Changement de comportement des acteurs du système face à un problème et une communication efficace et bienveillante entre eux.
  • De manière informelle, un système d’entraide s’est mis en place: «J’implique les collègues concernés, aussi parce qu’un lien s’est créé lors du workshop, et nous cherchons ensemble une solution. Avant, j’envoyais un mail sec, ce qui ne nous avançait pas dans le travail mais au contraire engendrait  de la frustration.
  • Une prise de conscience générale qui a permis de mettre l’accent sur ce pour quoi TESA est forte et appréciée.